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“银行系”——打铁还需自身硬

时间:2014-06-10 14:25:38

   “从深圳市场的实际情况来看,银行系保险公司在在深圳市场并不存在实质性的差异。在银保渠道竞争激烈的深圳寿险市场,银行系保险公司作为一个独立的市场主体,如何独立自主,形成经营特色和竞争优势是所有银行系保险公司都必须回答的共同问题。”
   作为银行系保险公司,建信深分紧紧联系建行渠道,为建行客户提供能够满足其需求的保险产品和服务。目前建信深分业务主要以银保渠道为主,保费收入占比99%。两年来,建信深分与深圳建行的合作逐渐深入,目前在深圳建行保险业务代理业务中的占比基本维持在20%左右。除此银保业务外,建信深分还依托建行对公条线客户资源开展团体保险业务。

一、渠道经营特点
   1、与非银行系保险公司相比,建信人寿作为银行系保险公司融入银行经营具有先天优势。
   控股建信人寿是建设银行执行“综合性”经营战略的重要安排。作为银行系保险公司,建信人寿与建行的业务合作当然不能再停留在简单的代销保险这样浅层次的合作,而是作为建行服务客户的有机组成部分,通过更深层次的产品和服务的融合,更好的满足客户需求,达到1+1>2的效果。
   建信人寿成立之初,从银行引进了众多骨干人员,对银行的需求和业务模式理解非常深刻。在融入银行服务的方式上,建信人寿主要通过将产品嵌入到建行的销售和服务流程以实现与银行的融合。例如,建信人寿面向贷款客户推出的借款人意外保障产品——贷无忧意外伤害保险,是一款非常契合银行及银行客户需求的保险产品,贷款通过投保“贷无忧”,当借款人出现意外,建信人寿将为借款人偿还相应贷款。这种设计,对于家庭而言,可以避免家人在承受亲情之痛时又陷入财务方面的窘境;对银行信贷资产也增加了一道风险防护,达到保全银行和客户资产的目的,也是保险公司社会责任感的体现。2012年,公司曾为山东一名投保该产品的出险客户赔付500万元,创下了国内意外险单人单笔赔付金额的最高纪录。
   建信人寿的产品已经覆盖建行个金、对公、养老金等业务条线,通过物理网点、网上银行、手机银行、自助终端等渠道向客户提供保险服务,融入建行服务客户的各类渠道。建信人寿还通过战略合作将保单保全服务延伸至银行网点,通过柜面完成客户提交的部分保全作业,借助建行网点为客户提供更多保险服务,提升服务客户的能力。
2、与其他地区相比,深圳寿险市场化程度更高,市场竞争压力更大。
   作为最早实行改革开放的地区,深圳寿险市场起步早,发展到今天,市场主体较多,市场竞争较为充分,是全国寿险业竞争最激烈的地区之一。在深圳,不管是银行系保险公司,还是非银行系保险公司,在银保渠道都面临着非常大的竞争压力。
在深圳银保市场,由于市场竞争比较充分,虽然银行系保险公司能够在一定程度上获得更多的渠道支持,但“打铁还需自身硬”,银行毕竟是一个独立的市场主体,同样面临竞争压力,很难以牺牲自身利益为代价支持保险公司,哪怕是自身保险子公司。从深圳市场的实际情况来看,银行系保险公司在在深圳市场并不存在实质性的差异。在银保渠道竞争激烈的深圳寿险市场,银行系保险公司作为一个独立的市场主体,如何独立自主,形成经营特色和竞争优势是所有银行系保险公司都必须回答的共同问题。

二、银保新政的影响
   4月开始实施的新政,对各家保险公司影响最大的就是其中关于“商业银行的每个网点在同一会计年度内不得与超过3家保险公司开展保险业务合作”的规定。此前,有的网点甚至同时与七八家保险公司开展业务合作,随着银保新政的落地执行,深圳银保渠道资源更加稀缺,银保渠道的竞争也更加白热化。1+3模式下,单个网点只能与三家保险公司开展银保业务合作,一方面可合作的网点资源减少,另一方面单个网点合作的三家保险公司之间竞争将更加激烈。
   银保新政实施后,深圳建行通过综合考虑对网点资源进行了重新调配,建信深分的银行合作网点缩水了一半,就深圳市场而言,银行系保险公司也同样面临银行合作网点减少所带来的经营压力特别是规模压力。
   但从另一个角度来说,银保新政可以引导保险公司对网点进行深耕细作,改善银保经营环境,更好满足客户需求。一方面,现阶段各家保险公司销售的产品差异不大,甚至可以说主要是销售费用的差异。限制网点合作保险公司数量,对于客户和银行的选择不会有太大影响,三家保险公司和七家保险公司提供的产品没有太大区别,还能够避免简单的拼费用、拼规模带来的无序竞争。另一方面,随着单个网点竞争主体的减少,保险公司与网点的合作更加稳定,双方合作层次将得到进一步提升,便于更好开发出满足网点客户需求的产品,更好满足客户更深层次保险需求,还有利于提高保险公司服务客户、服务网点的服务水平。

三、银保经营新思路
   由于控股建信人寿是建总行实现利润来源多元化的重要战略安排,因此建总行对建信人寿规模、利润等各项经营指标都非常重视,对建信人寿的市场地位更是提出了具体的要求。建信人寿作为新公司,原来的业务基数很低,规模作为市场排位的重要指标,要迅速提升市场排名就面临了较大的规模业务压力,由于面临规模和利润双重指标,所以建信人寿在业务规模迅速提升的同时也十分关注经营效益的提升,有较强的推动银保业务转型的内在动机。银保新政是推动建信人寿业务转型的重要外部驱动因素。
   针对银保新规的各项要求,建信深分在总公司统一部署下加快业务转型,大力度发展风险保障型和长期储蓄型保险产品,并加大机制体制创新力度,以项目合作促进战略协同,以综合营销深耕网点经营,提高经营效率,形成核心竞争力。
   早在2013年下半年,建信深分就在内部推行综合营销的区域试点工作,产品经理负责所维护网点的所有条线产品的销售支持。从试点情况来看,综合营销在提高人员技能、人均产出、队伍稳定性方面具有较为显著的作用,能够很好的提升网点经营效率。目前,建信深分已经在着手全面推广这一模式。通过综合营销的模式,产品经理能够在公司具有银保经营资格的网点全面开通个险、银保、团险业务,在公司不具备银保经营资格的网点也可以进行团险业务的开拓,从而全面深入挖掘网点业务资源,降低银保网点减少的影响。
   建信深分作为银行系保险公司分支机构,具有天然的银保渠道优势,但由于身处市场化程度较高的深圳市场,同时面临着较为激烈的市场竞争,因此建信深分希望能够利用深圳较为成熟的市场机制,探索出一种具有银行系保险公司特色的适合建行的较为高效的渠道经营模式,为公司的业务转型提供新的思路和借鉴。

(彭江南,建信人寿保险有限公司深圳分公司党支部书记、总经理)

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