[营销]浅论保险业运营模式变革和优化
发布时间：2011-02-28
为适应不断变化的发展环境和竞争形势，全球企业掀起了一波又一波管理变革浪潮，从全面质量管理，历经六西格玛、平衡计分卡、价值管理，演变到企业流程再造。作为经营风险和无形产品的特殊行业，全球保险业一直在探索和寻求控制经营风险、降低经营成本和提高运营效率的有效途径。特别是随着保险业发展全球化与竞争国际化的日益加剧，以及现代信息技术的飞速发展，世界各国保险企业运营模式变革和管理创新如火如荼，从业务流程改造、运营标准统一、后援集中，到日渐兴起的业务外包以及未来的保险产业链IT系统整合，已经或将引致保险业发生根本性变化，有力地推动全球保险业内涵式、集约化发展。
一、保险业运营模式变革和优化的驱动因素
保险企业的经营始终面临风险、成本和效率的挑战，以合理甚至低廉的价格，通过成熟而便捷的渠道，在风险可控的情况下为客户提供多元化的产品和服务以应对日益激烈的竞争，是保险企业不断变革和创新运营模式的巨大动力。
（一）运营标准参差不齐隐含巨大经营风险
保险企业在快速发展过程中，为抢占市场份额而大量铺设机构，核保、核赔、客户服务、财务管理，IT系统等后援支持性职能和资源分散在分公司、中心支公司甚至营销服务部等各级分支机构，分支机构在运营和管理上具有较大的自主权，过分强调自身差异性，不严格执行总公司制定的运营制度和业务流程，造成运营和服务标准在各地和各业务条线之间的差异极大。同时，由于分支机构往往以业务规模和销售业绩为导向，容易对核保、核赔、财务管理等后援支持性部门施加影响，违反总公司规章制度，隐含巨大的经营风险。
（二）规模不经济导致经营成本高企
由于后援支持性职能和资源分散，任何一家分支机构都是“大而全”、“小而全”，每个分支机构都有后台运营，保险企业在各地的资源和专业技能不能共享，重复建设严重，前期投入大，无法实现规模经济效益。最核心的不足是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，保险企业难于发现最有价值的客户和综合评估客户的全部风险，并为其提供全面保险解决方案，不利于向“客户资产管理”的现代保险企业方向转型，客户拓展成本高。
（三）客户理性选择能力和多元化需求不断增强
由于消费者的价值观、社会背景和行为特征日趋多样化，理性选择能力不断增强，消费者对保险产品和服务的个性化、多样化需求更加强烈，对保险产品性能和保险服务品质的要求越来越高。美国权威机构调查研究发现，中上收入水平的家庭平均拥有20种不同的金融服务产品和12家不同的产品提供者，而与此同时，75%的消费者希望将其金融服务产品归到一家机构。因此，越来越多的保险企业走上综合经营和集团化发展道路，以保险业务为核心，以统一的品牌向客户提供包括保险、银行、证券、信托等在内的多元化金融产品和服务。
（四）现代信息技术取得长足进步并广泛应用
现代信息技术的迅猛发展是保险企业变革和优化运营模式的基础，更是助推剂。随着保险业与现代信息技术的融合发展，保险企业不断加大对信息系统的投入力度。IBM的研究表明，在市场较为成熟的北美地区，保险企业的信息系统预算呈逐年递增的趋势，整个保险业的平均IT预算占企业年收入的5%，比其它行业的平均值高出25%。在我国，2004年保险业的IT投资规模仅为13亿元，2005年为13.8亿元，2007年则达到49.5亿元，进入了高速增长期，其作用和影响力已扩展到保险企业经营管理的方方面面。尤其是近年来包括在线支付、影像系统、大型数据库技术、CRM管理以及以数据挖掘（DM）为基础的数据仓库（Data Ware-house）等在内的现代信息技术在保险业的应用，已成为保险企业改进业务流程、降低运营成本、提高管理效率、获取更多利润从而建立卓越运营能力的有效推动力。
二、保险业运营模式变革和优化的路径
从对全球先进大型保险企业（集团）的研究来看，为不断克服来自风险、成本和效率等方面的挑战，特别是在外部市场竞争日益激烈的情况下，保险企业唯有从内部着眼，借助先进科学技术手段不断变革和优化运营模式。
（一）业务流程优化
业务流程是保险企业经营管理的基础，它决定着保险企业的运行效率，是保险企业的生命线。业务流程的变革，会引起构筑在其之上的保险企业组织架构、管理模式甚至经营理念的系统性变化。正因为如此，保险企业运营模式变革首先从梳理和精简内部业务流程开始。特别是随着Internet和电子信息技术的发展，全球保险企业不断对业务流程进行诊断，并以客户为导向，集中精力改进那些对客户的购买决策有重大影响的流程，包括产品开发流程、销售流程、核保流程、核赔流程、客户服务流程等，将被分割的许多活动合并在一起，集成跨功能的活动，实现整个业务流程由客户需求来驱动、以客户满意为目标，从而改善衡量绩效的关键指标，如经营成本、员工工作效率、客户满意度、盈利水平等。在国内，1997年中国平安保险集团重金聘请国际著名的管理顾问公司麦肯锡进行业务流程改造，取得了良好效果；太平人寿在运营领域全面实施六西格玛管理，大力提升了运营品质和服务水平。
（二）运营标准统一
一方面，理顺业务流程在一定程度上解决了保险企业的成本和效率问题，但运营标准不统一造成保险企业经营隐含巨大的风险，而且运营标准混乱给客户带来很多困扰，不利于保险企业建立起专业化经营形象。另一方面，与一般企业不同，保险企业销售的产品是格式化的保险合同——保单，而由保险经营的大数法则和规模经济性所决定，同一张保单的销售量应达至一定的规模，也就是说保险企业存在大量重复性的工作，保险企业统一运营标准具有先天性的基础和条件。因此，国际化大型保险企业都非常注重规范和统一运营标准。这些企业制定各种完善的操作手册，将制度规范体系和运营标准以专业化、流程化的手册固化下来，并严格按照手册运作，杜绝流程不规范、执行标准不统一、凭感觉做事。如，汇丰集团（包括银行业务、保险业务等）的各种手册十分齐全、细致，让每个员工熟知公司的具体操作，确保日常工作依照制度规定开展，所有经营管理规定都体现在日常活动中。
（三）后援集中
1.后援集中的一般界定
对于保险企业（集团）来说，跨业务条线存在着大量相同、相似的流程，如客户信息和保单数据录入、保单打印和寄发、保险文档管理、保费和赔款的收付费等，因此仅在同一个业务条线内优化业务流程和统一运营标准还远远不够，必须将存在于各业务单元内的相同、相似功能实现资源整合和工作量均衡，以共享服务的方式提供给各个业务单元，这就是运营模式演进的更高阶段——后援集中。后援集中的基本模式是通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，搭建利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的Ⅱ'平台，从面向产品的业务模式转型为面向客户的业务模式。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化，突出安全性、便捷性和高效性。各分支机构在接收到客户的业务或服务需求时，通过影像传输系统和e化的远程沟通平台，将前端业务传到相关的后台作业部门，由后台进行集中操作；在通过数据处理、风险审核等各个环节后，后台再将反馈结果传回给前端，完成对客户需求的执行，实现前端业务与后台操作的分离，使各分支机构更专注于业务拓展和与客户面对面的服务。同时，建立前端业务和后台操作之间平滑的相互链接，跟踪、分析市场情况，为后台运营提供决策支持。
2.后援集中的国内外实践
国际上多数大型保险企业（集团）都实现了后援集中，这些企业在世界各地建立强大的后援服务系统。根据集中程度的不同，后援集中分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责所有承保活动；美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心；友邦保险公司实行分客户集中模式，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔方面，大多数先进保险企业设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一管理；苏格兰皇家银行保险公司实现理赔流程的标准化和自动化，对简单赔案快速处理，大大提高了理赔效率。
长期以来，我国保险企业一直以分散的运营作业模式为主导，其局限性越来越明显。为了增强风险管控、客户服务、运营管理方面的能力，顺应现代保险业集约化管理的趋势，通过借鉴国际先进保险企业的经验和内部的持续开发，我国一些大型保险集团率先构建后援中心，再造信息化系统和变革业务流程，实现“以客户为中心、以产品和服务为核心”的后援集中，这其中以中国平安保险集团最具代表性。中国平安保险集团的后援中心已在上海投入运作，并开始向低成本地区扩张，在成都建设第二后援中心，以获得更大的成本效益，同时分散集中化风险，互为补充或备份。此外，还有多家保险企业（集团）正在上海、深圳、成都等地加紧建设后援中心。
3.后援集中的意义
实行后援集中，改变了保险企业传统的总分体制组织架构，分散的资源向总部靠拢，使各分支机构分散的核保、核赔、客户服务、财务管理、IT系统等支持性的职能充分整合和共享，避免重复建设，有利于保险企业转向集约化管理模式。一是集中完成核保、核赔等运营环节，通过标准、统一的业务流程和操作规范，避免分支机构由于主客观原因而引起的操作标准不统一、作业行为不规范，减少运营差错，控制运营风险；二是运营成本费用集中发生，通过规模经济降低单位成本；三是较好地解决业务量波动带来的工作量、人员数量的不稳定，提高经营效率；四是搭建起易于低成本向新地区、新产品线扩展的平台，更加便于向新领域扩展。总而言之，实行后援集中，对保险企业实现服务标准化、降低运营成本、提高风险控制能力以及增强业务可扩展性具有革命性的意义。
三、保险业运营模式变革和优化的趋势
（一）业务外包兴起促进保险价值链全球转移
后援集中后面临两种策略选择：自营和外包。保险企业可以根据自身实际，从业务性质、投入产出、对竞争能力的影响等多方面综合考虑选择自营和外包。对于核保、核赔等核心业务采取自营的方式，而对保单数据录入、保单打印装订、保单寄发等技能要求较低、耗时费力、非核心的辅助性业务采用业务流程外包方式，即采取基于影像的远程集中作业，实现与第三方专业公司跨越整个产业价值链的合作，从而把发展自身核心竞争力与借助于外部合作伙伴相结合，以内外部专业化的运作方式达到内外部运营模式的整体优化，降低运营成本，为客户提供更高效的服务，增强整体竞争力。
近年来，受到利润率下降的压力，欧美等成熟市场的金融机构开始通过外包的方式降低成本，提高效率。据统计，世界前800家大银行、保险公司、投资银行及证券经纪行都已经开始了外包活动，将一些简单重复性与繁琐分析的业务向外转移。现代信息技术的运用提高了保险企业对整个经营管理活动价值链的控制力，西方一些保险企业开始外包部分经营活动。在确保控制力的前提下，这些企业将不具备竞争优势的经营活动外包给效率更高的第三方公司。IBM的调研结果显示，80%接受调研的保险企业完全认同或部分认同与外部第三方公司建立更多合作关系的发展趋势。
目前，我国保险企业后援集中正在大力推进之中，短期内我国保险企业的后援中心首先要服务好自身业务一线。假以时日，实力强、技术成熟的后援中心将实行公司化、专业化运作，在服务好自身业务一线的同时，积极参与到保险业务外包市场，在外包市场向外拓展更大的发展空间。同时，随着产业网络的不断成熟，将出现大量只在产业价值链的某些环节提供专业化服务的企业，包括销售渠道合作伙伴（如银行、保险中介、专业保险顾问机构等）、理赔合作伙伴（如修理厂、4s店、医院等）、收付渠道合作伙伴（如银行、商业网站等）、客户信息共享伙伴（如银行、医院等）。对于实力较弱、规模较小的保险企业而言，为将资源中于核心业务、有效降低业务处理成本，可灵活、自由地与外部伙伴的业务系统建立集成、合作关系，将非核心的辅助性经营活动外包出去。
（二）产品和服务组合促进IT技术与保险业务深度融合
不同的客户特点决定了保险企业既需要基本的、能满足主要保险保障需求的产品和服务，又需要独特的、能满足个体保险保障需求的产品和服务，同时还需要一些增值产品和服务。从这个意义上说，保险企业“以客户为中心”更多体现在产品和服务上。因此，保险企业要具有从保障范围、保障期限和价值链多个维度进行延伸和拓展的能力，能高效地组合产品和服务，满足客户保险保障的基本需求和个性化需求。保险企业要把自身打造成“快速组装车间”，能提供各类基本保险保障产品和服务供客户选择，作为产品和服务配置的基础，然后与其它的产品和服务“配件”组装成适合客户全面需求的保险产品和服务体系。此外，不同的客户对销售渠道表现出不同的偏好，而且不同的产品也需要有不同的销售渠道与之相匹配，保险企业要建立起多元化的渠道体系。
现代信息技术有力地促进了保险企业管理转型，实现了后援集中，提高了运营效率。未来保险企业要运用先进的IT技术驱动保险产品、服务和销售渠道的不断创新，促进IT技术与业务深度融合为统一的、相互交织的整体，提供满足客户多样化需求的全面风险管理解决方案，既能快捷、方便地开发标准化的基本产品和服务，又能灵活配置、组合产品和服务，并为客户提供增值服务；同时，通过制定和实施渠道组合策略，既能更大限度发挥传统销售渠道的作用和优势，又能大力促进网络销售、电话销售等新兴销售渠道的拓展，通过多元化渠道针对客户细分市场进行销售。
（三）综合经营深化促进保险产业链IT系统整合
综合经营和集团化发展促使保险企业沿产业链横向、产业链纵向及到产业链外开辟新业务。产业链横向涵盖多险种业务线，包括产险、寿险、健康险、企业年金等，产业链纵向是在多险种业务线的基础上，沿保险行业价值链向上或向下拓展，即在承保业务基础之上综合经营保险中介、资产管理、风险管理服务等业务。此外，保险企业还可以突破产业链横向和产业链纵向，开展银行、证券和信托等其他业务。
随着财富的不断累积和需求层次的不断提升，客房的综合理财需求越来越强烈，推动着金融保险业综合经营不断深化。一方面，从在组织架构上建国际化、多元化金融保险化集团逐步演进为金融保险产品、服务的相互渗透，实现各种保险产品以及保险产品与银行产品、证券产品和投资产品的融合，为综合经营注入了实质性的内涵，为客户提供全方位、“一揽子”的综合金融保险服务，提高保险企业（集团）的协同效应和竞争优势。另一方面，与此相对应，金融保险服务模式不断升级和优化，由“多站式”服务升级到“一站式”服务，并逐步向“无站式”服务过渡。
为适应金融保险业务综合经营不断深化的发展趋势，IT系统不仅要为保险企业（集团）提供高效的运营支持，更要加强对各业务单元的系统整合，消除保险企业（集团）中各个机构之间、各业务单元之间的边界，整合保险企业（集团）内外部资源，优化金融保险业价值链条，为保险企业（集团）挖掘和满足客户综合金融保险服务需求提供保障与支持，创造更高的客户价值和盈利能力。通过创建中式的业务数据管理功能，使业务数据可以从各个产品线、各个子系统有效地集中在一起，以保证业务数据更加完整、准确、可靠，并通过先进的数据收集机制和完整的数据仓库提供包括客户行业数据的全面客户视图，准确地分析客户的价值、质量，采用商业智能和高级搜索功能进行有效的客户建议管理，利用嵌入式的分析功能、业务规则引擎进行实时决策，深度开发客户，提供全面服务，让客户在一个企业、一个文化、一个品牌和一个系统下，享受到统一、标准化、全方位的服务，提高单一客户对企业的价值贡献度，高客户满意度和企业竞争力。
保险研究 2008年11期
一、保险业运营模式变革和优化的驱动因素
保险企业的经营始终面临风险、成本和效率的挑战，以合理甚至低廉的价格，通过成熟而便捷的渠道，在风险可控的情况下为客户提供多元化的产品和服务以应对日益激烈的竞争，是保险企业不断变革和创新运营模式的巨大动力。
（一）运营标准参差不齐隐含巨大经营风险
保险企业在快速发展过程中，为抢占市场份额而大量铺设机构，核保、核赔、客户服务、财务管理，IT系统等后援支持性职能和资源分散在分公司、中心支公司甚至营销服务部等各级分支机构，分支机构在运营和管理上具有较大的自主权，过分强调自身差异性，不严格执行总公司制定的运营制度和业务流程，造成运营和服务标准在各地和各业务条线之间的差异极大。同时，由于分支机构往往以业务规模和销售业绩为导向，容易对核保、核赔、财务管理等后援支持性部门施加影响，违反总公司规章制度，隐含巨大的经营风险。
（二）规模不经济导致经营成本高企
由于后援支持性职能和资源分散，任何一家分支机构都是“大而全”、“小而全”，每个分支机构都有后台运营，保险企业在各地的资源和专业技能不能共享，重复建设严重，前期投入大，无法实现规模经济效益。最核心的不足是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，保险企业难于发现最有价值的客户和综合评估客户的全部风险，并为其提供全面保险解决方案，不利于向“客户资产管理”的现代保险企业方向转型，客户拓展成本高。
（三）客户理性选择能力和多元化需求不断增强
由于消费者的价值观、社会背景和行为特征日趋多样化，理性选择能力不断增强，消费者对保险产品和服务的个性化、多样化需求更加强烈，对保险产品性能和保险服务品质的要求越来越高。美国权威机构调查研究发现，中上收入水平的家庭平均拥有20种不同的金融服务产品和12家不同的产品提供者，而与此同时，75%的消费者希望将其金融服务产品归到一家机构。因此，越来越多的保险企业走上综合经营和集团化发展道路，以保险业务为核心，以统一的品牌向客户提供包括保险、银行、证券、信托等在内的多元化金融产品和服务。
（四）现代信息技术取得长足进步并广泛应用
现代信息技术的迅猛发展是保险企业变革和优化运营模式的基础，更是助推剂。随着保险业与现代信息技术的融合发展，保险企业不断加大对信息系统的投入力度。IBM的研究表明，在市场较为成熟的北美地区，保险企业的信息系统预算呈逐年递增的趋势，整个保险业的平均IT预算占企业年收入的5%，比其它行业的平均值高出25%。在我国，2004年保险业的IT投资规模仅为13亿元，2005年为13.8亿元，2007年则达到49.5亿元，进入了高速增长期，其作用和影响力已扩展到保险企业经营管理的方方面面。尤其是近年来包括在线支付、影像系统、大型数据库技术、CRM管理以及以数据挖掘（DM）为基础的数据仓库（Data Ware-house）等在内的现代信息技术在保险业的应用，已成为保险企业改进业务流程、降低运营成本、提高管理效率、获取更多利润从而建立卓越运营能力的有效推动力。
二、保险业运营模式变革和优化的路径
从对全球先进大型保险企业（集团）的研究来看，为不断克服来自风险、成本和效率等方面的挑战，特别是在外部市场竞争日益激烈的情况下，保险企业唯有从内部着眼，借助先进科学技术手段不断变革和优化运营模式。
（一）业务流程优化
业务流程是保险企业经营管理的基础，它决定着保险企业的运行效率，是保险企业的生命线。业务流程的变革，会引起构筑在其之上的保险企业组织架构、管理模式甚至经营理念的系统性变化。正因为如此，保险企业运营模式变革首先从梳理和精简内部业务流程开始。特别是随着Internet和电子信息技术的发展，全球保险企业不断对业务流程进行诊断，并以客户为导向，集中精力改进那些对客户的购买决策有重大影响的流程，包括产品开发流程、销售流程、核保流程、核赔流程、客户服务流程等，将被分割的许多活动合并在一起，集成跨功能的活动，实现整个业务流程由客户需求来驱动、以客户满意为目标，从而改善衡量绩效的关键指标，如经营成本、员工工作效率、客户满意度、盈利水平等。在国内，1997年中国平安保险集团重金聘请国际著名的管理顾问公司麦肯锡进行业务流程改造，取得了良好效果；太平人寿在运营领域全面实施六西格玛管理，大力提升了运营品质和服务水平。
（二）运营标准统一
一方面，理顺业务流程在一定程度上解决了保险企业的成本和效率问题，但运营标准不统一造成保险企业经营隐含巨大的风险，而且运营标准混乱给客户带来很多困扰，不利于保险企业建立起专业化经营形象。另一方面，与一般企业不同，保险企业销售的产品是格式化的保险合同——保单，而由保险经营的大数法则和规模经济性所决定，同一张保单的销售量应达至一定的规模，也就是说保险企业存在大量重复性的工作，保险企业统一运营标准具有先天性的基础和条件。因此，国际化大型保险企业都非常注重规范和统一运营标准。这些企业制定各种完善的操作手册，将制度规范体系和运营标准以专业化、流程化的手册固化下来，并严格按照手册运作，杜绝流程不规范、执行标准不统一、凭感觉做事。如，汇丰集团（包括银行业务、保险业务等）的各种手册十分齐全、细致，让每个员工熟知公司的具体操作，确保日常工作依照制度规定开展，所有经营管理规定都体现在日常活动中。
（三）后援集中
1.后援集中的一般界定
对于保险企业（集团）来说，跨业务条线存在着大量相同、相似的流程，如客户信息和保单数据录入、保单打印和寄发、保险文档管理、保费和赔款的收付费等，因此仅在同一个业务条线内优化业务流程和统一运营标准还远远不够，必须将存在于各业务单元内的相同、相似功能实现资源整合和工作量均衡，以共享服务的方式提供给各个业务单元，这就是运营模式演进的更高阶段——后援集中。后援集中的基本模式是通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，搭建利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的Ⅱ'平台，从面向产品的业务模式转型为面向客户的业务模式。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化，突出安全性、便捷性和高效性。各分支机构在接收到客户的业务或服务需求时，通过影像传输系统和e化的远程沟通平台，将前端业务传到相关的后台作业部门，由后台进行集中操作；在通过数据处理、风险审核等各个环节后，后台再将反馈结果传回给前端，完成对客户需求的执行，实现前端业务与后台操作的分离，使各分支机构更专注于业务拓展和与客户面对面的服务。同时，建立前端业务和后台操作之间平滑的相互链接，跟踪、分析市场情况，为后台运营提供决策支持。
2.后援集中的国内外实践
国际上多数大型保险企业（集团）都实现了后援集中，这些企业在世界各地建立强大的后援服务系统。根据集中程度的不同，后援集中分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责所有承保活动；美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心；友邦保险公司实行分客户集中模式，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔方面，大多数先进保险企业设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一管理；苏格兰皇家银行保险公司实现理赔流程的标准化和自动化，对简单赔案快速处理，大大提高了理赔效率。
长期以来，我国保险企业一直以分散的运营作业模式为主导，其局限性越来越明显。为了增强风险管控、客户服务、运营管理方面的能力，顺应现代保险业集约化管理的趋势，通过借鉴国际先进保险企业的经验和内部的持续开发，我国一些大型保险集团率先构建后援中心，再造信息化系统和变革业务流程，实现“以客户为中心、以产品和服务为核心”的后援集中，这其中以中国平安保险集团最具代表性。中国平安保险集团的后援中心已在上海投入运作，并开始向低成本地区扩张，在成都建设第二后援中心，以获得更大的成本效益，同时分散集中化风险，互为补充或备份。此外，还有多家保险企业（集团）正在上海、深圳、成都等地加紧建设后援中心。
3.后援集中的意义
实行后援集中，改变了保险企业传统的总分体制组织架构，分散的资源向总部靠拢，使各分支机构分散的核保、核赔、客户服务、财务管理、IT系统等支持性的职能充分整合和共享，避免重复建设，有利于保险企业转向集约化管理模式。一是集中完成核保、核赔等运营环节，通过标准、统一的业务流程和操作规范，避免分支机构由于主客观原因而引起的操作标准不统一、作业行为不规范，减少运营差错，控制运营风险；二是运营成本费用集中发生，通过规模经济降低单位成本；三是较好地解决业务量波动带来的工作量、人员数量的不稳定，提高经营效率；四是搭建起易于低成本向新地区、新产品线扩展的平台，更加便于向新领域扩展。总而言之，实行后援集中，对保险企业实现服务标准化、降低运营成本、提高风险控制能力以及增强业务可扩展性具有革命性的意义。
三、保险业运营模式变革和优化的趋势
（一）业务外包兴起促进保险价值链全球转移
后援集中后面临两种策略选择：自营和外包。保险企业可以根据自身实际，从业务性质、投入产出、对竞争能力的影响等多方面综合考虑选择自营和外包。对于核保、核赔等核心业务采取自营的方式，而对保单数据录入、保单打印装订、保单寄发等技能要求较低、耗时费力、非核心的辅助性业务采用业务流程外包方式，即采取基于影像的远程集中作业，实现与第三方专业公司跨越整个产业价值链的合作，从而把发展自身核心竞争力与借助于外部合作伙伴相结合，以内外部专业化的运作方式达到内外部运营模式的整体优化，降低运营成本，为客户提供更高效的服务，增强整体竞争力。
近年来，受到利润率下降的压力，欧美等成熟市场的金融机构开始通过外包的方式降低成本，提高效率。据统计，世界前800家大银行、保险公司、投资银行及证券经纪行都已经开始了外包活动，将一些简单重复性与繁琐分析的业务向外转移。现代信息技术的运用提高了保险企业对整个经营管理活动价值链的控制力，西方一些保险企业开始外包部分经营活动。在确保控制力的前提下，这些企业将不具备竞争优势的经营活动外包给效率更高的第三方公司。IBM的调研结果显示，80%接受调研的保险企业完全认同或部分认同与外部第三方公司建立更多合作关系的发展趋势。
目前，我国保险企业后援集中正在大力推进之中，短期内我国保险企业的后援中心首先要服务好自身业务一线。假以时日，实力强、技术成熟的后援中心将实行公司化、专业化运作，在服务好自身业务一线的同时，积极参与到保险业务外包市场，在外包市场向外拓展更大的发展空间。同时，随着产业网络的不断成熟，将出现大量只在产业价值链的某些环节提供专业化服务的企业，包括销售渠道合作伙伴（如银行、保险中介、专业保险顾问机构等）、理赔合作伙伴（如修理厂、4s店、医院等）、收付渠道合作伙伴（如银行、商业网站等）、客户信息共享伙伴（如银行、医院等）。对于实力较弱、规模较小的保险企业而言，为将资源中于核心业务、有效降低业务处理成本，可灵活、自由地与外部伙伴的业务系统建立集成、合作关系，将非核心的辅助性经营活动外包出去。
（二）产品和服务组合促进IT技术与保险业务深度融合
不同的客户特点决定了保险企业既需要基本的、能满足主要保险保障需求的产品和服务，又需要独特的、能满足个体保险保障需求的产品和服务，同时还需要一些增值产品和服务。从这个意义上说，保险企业“以客户为中心”更多体现在产品和服务上。因此，保险企业要具有从保障范围、保障期限和价值链多个维度进行延伸和拓展的能力，能高效地组合产品和服务，满足客户保险保障的基本需求和个性化需求。保险企业要把自身打造成“快速组装车间”，能提供各类基本保险保障产品和服务供客户选择，作为产品和服务配置的基础，然后与其它的产品和服务“配件”组装成适合客户全面需求的保险产品和服务体系。此外，不同的客户对销售渠道表现出不同的偏好，而且不同的产品也需要有不同的销售渠道与之相匹配，保险企业要建立起多元化的渠道体系。
现代信息技术有力地促进了保险企业管理转型，实现了后援集中，提高了运营效率。未来保险企业要运用先进的IT技术驱动保险产品、服务和销售渠道的不断创新，促进IT技术与业务深度融合为统一的、相互交织的整体，提供满足客户多样化需求的全面风险管理解决方案，既能快捷、方便地开发标准化的基本产品和服务，又能灵活配置、组合产品和服务，并为客户提供增值服务；同时，通过制定和实施渠道组合策略，既能更大限度发挥传统销售渠道的作用和优势，又能大力促进网络销售、电话销售等新兴销售渠道的拓展，通过多元化渠道针对客户细分市场进行销售。
（三）综合经营深化促进保险产业链IT系统整合
综合经营和集团化发展促使保险企业沿产业链横向、产业链纵向及到产业链外开辟新业务。产业链横向涵盖多险种业务线，包括产险、寿险、健康险、企业年金等，产业链纵向是在多险种业务线的基础上，沿保险行业价值链向上或向下拓展，即在承保业务基础之上综合经营保险中介、资产管理、风险管理服务等业务。此外，保险企业还可以突破产业链横向和产业链纵向，开展银行、证券和信托等其他业务。
随着财富的不断累积和需求层次的不断提升，客房的综合理财需求越来越强烈，推动着金融保险业综合经营不断深化。一方面，从在组织架构上建国际化、多元化金融保险化集团逐步演进为金融保险产品、服务的相互渗透，实现各种保险产品以及保险产品与银行产品、证券产品和投资产品的融合，为综合经营注入了实质性的内涵，为客户提供全方位、“一揽子”的综合金融保险服务，提高保险企业（集团）的协同效应和竞争优势。另一方面，与此相对应，金融保险服务模式不断升级和优化，由“多站式”服务升级到“一站式”服务，并逐步向“无站式”服务过渡。
为适应金融保险业务综合经营不断深化的发展趋势，IT系统不仅要为保险企业（集团）提供高效的运营支持，更要加强对各业务单元的系统整合，消除保险企业（集团）中各个机构之间、各业务单元之间的边界，整合保险企业（集团）内外部资源，优化金融保险业价值链条，为保险企业（集团）挖掘和满足客户综合金融保险服务需求提供保障与支持，创造更高的客户价值和盈利能力。通过创建中式的业务数据管理功能，使业务数据可以从各个产品线、各个子系统有效地集中在一起，以保证业务数据更加完整、准确、可靠，并通过先进的数据收集机制和完整的数据仓库提供包括客户行业数据的全面客户视图，准确地分析客户的价值、质量，采用商业智能和高级搜索功能进行有效的客户建议管理，利用嵌入式的分析功能、业务规则引擎进行实时决策，深度开发客户，提供全面服务，让客户在一个企业、一个文化、一个品牌和一个系统下，享受到统一、标准化、全方位的服务，提高单一客户对企业的价值贡献度，高客户满意度和企业竞争力。
保险研究 2008年11期
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