在保险集团化发展中，如何通过发挥提高集团公司总部的作用来提升企业集团竞争力，提高集团整体的价值创造能力，并同时满足保险监管机构、公司投资者和资本市场的要求，是保险集团在发展中需要认真思考和迅速解决的问题。
    一、集团化已经成为我国大型保险公司发展的战略选择
    (一)大型保险集团已经成为我国保险市场的主力军
    随着保险监管政策的逐步放宽，我国保险公司的集团化发展步伐日益加快。2002年《保险法》修正案已允许保险公司资金用于设立保险企业。因此，在法律的许可下，保险公司可以通过组建保险集团，并在其下设立产险子公司、寿险子公司、资产管理子公司、保险销售代理子公司和保险经纪公司的方式来实现集团化经营。我国的保险公司从国有独资保险公司到股份制保险公司，再到保险集团，经过了近十年的发展，这也是我国保险业逐渐发展壮大的过程。其中，中国人保、中国人寿、中保集团、中再集团、中华联合等5家，均是由国有独资企业改制而成的控股公司；而太保集团和平安集团则均是在实施分业经营政策过程中通过分拆而形成的保险集团架构；阳光控股是中国保险业的第8家保险集团，它由成立于2005年9月的阳光财产保险股份有限公司集团化发展而来。
    截至2007年11月，上述保险集团(不含中保集团)的资产规模占到全国保险公司资产总额的78％，实现原保费收入22 627亿元，约占了全国保险公司总保费收入的78％，其中寿险和产险业务的市场份额分别达到70％和80％以上，成为国内保险市场的主力军。集团化已经成为目前我国众多大型保险公司寻求增长的战略选择。随着我国保险业的发展，保险集团未来的发展模式将呈现综合经营、跨国经营和集团化经营的特征，集团公司对子公司的发展担当起了越来越重要的战略管控角色。
    (二)集团化发展是我国保险业同世界接轨的一部分
    在世界500强中的保险集团，如美国国际集团(AIG)、德国安联(Allianz)集团、法国安盛(AXA)集团以及荷兰安泰(ING)集团等，大多是从纯经营性的保险公司发展起来的。它们在业务规模和经营地域不断扩大的过程中，通过采取集团化发展策略，有效地实现了保险资源整合、信息共享和产品的合理组合，并逐步做强做大。
    我国保险集团虽然已取得了一定的发展，但与国际保险巨头相比，无论是在业务规模还是在集团化经营能力方面都还有很大差距。在美国《财富》杂志上公布的2007年全球500强企业的名单中，共有45家保险集团入选，其中排在前20位的保险集团的平均营业收入为718亿美元，相当于我国2006年全部的保费收入。美国国际集团(AIG)2006年的营业收入高达l 131亿美元，而同期中国人寿的营业收入却只约为其30％，利润也仅为其1％。此外，我国保险集团的成立时间还比较短，在集团战略规划、公司治理、管控模式以及组织架构等集团化经营方面都还不成熟，协同效应的发挥也比较有限。因此，研究国际保险集团的集团化发展路径，借鉴其集团公司的公司治理和管控模式，快速做大做强保险集团，应是我国保险业同世界接轨要求的一部分。
    (三)保险监管政策鼓励和支持保险企业走集团化发展道路
    《保险业发展“十一Ni'’规划纲要》中明确指出，“十一五”期间“要培育一批具有国际竞争力的大型保险(金融)集团”。《国务院关于保险业改革发展的若干意见》也明确指出：“支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式发展成为具有国际竞争力的保险控股(集团)公司。稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”。明确地表明了国务院和保险监管机构的政策鼓励与支持导向：即支持大型保险公司走集团化发展的道路。
    二、保险公司集团化发展的运行规律要求
    历史经验表明，集团化发展可以快速做大规模，但这并不意味着它就一定能够做强实力，实现价值创造的最大化。事实上，在经过近几年保险业务高速发展和规模急剧扩张之后，国内部分保险集团已陷入扩张过度的窘境，甚至出现了偿付能力不足的情况。因此，通过集团化发展实现做大做强是带有一定的“或然”性的，也就是说它只是一种潜在的可能，而要想将这种潜在的可能转化为现实，必须深刻理解和把握保险公司集团化发展的运行规律。
    (一)必须建立符合集团化发展战略要求的组织结构
    实施集团化战略必须要有与之相适应的组织结构。现代大型企业先后采用过三种不同的内部组织结构。第一种是控股公司结构(Holding company)，简称H型结构；第二种是集中的、按职能划分部门的结构或称一元结构(Unitarystructure)，简称u型结构；第三种是多分部或分支单位的结构(Multidivisional structure)，简称M型结构。从世界500强企业管理模式的发展变化看，自20世纪50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用u型的比例不断减少，而使用H型的比例则略有减少。根据美国管理学家钱德勒的研究，M型结构成功的基本原因在于一方面把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，让他们能够专注于长期性的战略决策；另一方面把日常管理的责任和必要权威置于在明确规定的市场上运作的事业部总经理手中。我国保险集团正处于业务规模快速发展，业务结构不断优化的快速成长期，在这一时期，向多分部式组织结构方向发展，采取母子公司的组织形式，将有利于使公司的所有单位成为一个有机的整体，更好地适应业务快速发展和市场多变的要求。如随着对保险公司盈利模式认识(保险业务带来现金流，资金运作很重要)的加深，公司的资金运用部门就需要成为一个独立机构而不仅仅是它的一个部门。
    M型结构是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的结构。基于基本经营管理活动，保险公司所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门负责对运营环节工作的管理，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，以及为客户提供售后服务，具体包括的部门主要是产品开发部门、核保部门和理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持性服务，具有财务会计、人力资源管理、信息服务等功能。采用M型结构，一方面可以在中台和后台部门采用集中管理和服务的方式；另一方面，还可对前台部门采用授权管理的方式。对中台、后台部门进行集中式管理和服务有利于集团内多个公司共享在承保、理赔领域的资源，助得规模经济优势，降低运营成本；而对前台部门的分权式管理则有利于降低营销和销售环节的控制成本，更灵活地参与地区的保险市场竞争。如荷兰AEGON保险集团就将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团赋予各地区业务单元的经理人员充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权对品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领蟛的问题进行决策，但集团总部对资金管理和风险管理拄制领域则实施集中管理。
    值得注意的是，在集团化发展的过程中，需要根据集团公司的整体发展战略和管控模式对组织结构进行相应的调整，实现发展战略与组织结构的互动。这里所讲的结构，不仅是指表面上容易看清和表述的组织架构、部门设置、职能划分等静态结构，还包括组织如何运转、信息如何交换与沟通等动态结构。
    (二)形成以保险为核心的相关多元化业务结构
    保险企业集团化发展不能遍地开花。对国内外多元化经营案例的研究发现，在没有形成主业优势的情况下进入其它行业，将会分散企业的有限资源，带来较大的不确定性的风险，很容易导致多元化战略的失败。国际保险金融集团大部分都有强大的主营业务与清晰、稳定的盈利模式。如果对世界500强中的德国安联保险集团、美国保德信、伯克希尔以及台湾国泰2006年的资产和业务结构进行分析，可以看出，这些以保险为主业的金融服务集团，皆符合惠廷顿和麦耶对相关多元化的定义：任何一项业务都不能占到销售额的70％，而且不同业务之间应具有较强相关性。在保险资产占集团总资产比例、保费收入占集团总收入比例、保险业务利润占集团总利润比例这三项指标中，保险业务利润的占比最高。这说明，从财务指标上看，保险业务始终是以上这些以保险为主业的金融集团的最主要的业务与利润来源，其它金融业务的贡献主要体现在对集团总资产的贡献上。
    我国保险业的恢复性发展只有20余年时间，且部分保险公司的成立还仅仅只有几年，业务的迅速扩张使偿付能力不足的问题日益突出，加上公司治理尚不完善，经营管理还不成熟，驾驭集团发展的能力还比较弱等。因此可以预计在一段时间内，国内的公司尚不具备大规模异业扩张的资本实力和足够的能力。况且，我国保险业正处于发展期间，成长空间很大，具有足够大的创造竞争优势的舞台。经过多年的发展，各保险企业积累了相当的人力资源与渠道网络资源，在化解保险风险方面已有了更多的把握与经验。所以，综合来看，我国保险企业的集团化发展应该是一个渐进的相关多元化的发展过程，即首先要促进企业自己所熟悉和擅长的保险业务的精细化运营，把实现内部资源的有效配置、增强保险业务的竞争力作为第一目标；然后，在此基础上，再向其他相关领域扩展，以求保险业的进一步发展。
    (三)集团整体价值创造要满足“超可加性”的条件
    作为一个价值创造系统，集团整体的价值创造要满足“超可加性”的条件，即集团整体的价值创造要大于集团下属各企业单独进行的价值创造的总和，而集团下属企业参加集团时的价值创造则应高于其单独经营所创造的价值。否则，从合作博弈的角度来看，集团就是不稳定的，很容易导致发生分拆等现象。拥有183年历史的荷兰银行2007年被拆分的案例就能充分说明这一点。
    集团的价值创造不同于一般企业的价值创造，其特殊之处在于这是一个建立在成员企业异质性基础上的价值创造过程。一般来说，集团的价值创造可以分成两个层次：一是集团下属企业业务创造的价值；二是集团下属企业之间的“协同效应”带来的价值。集团价值创造主要是体现在价值创造的第二个层次上，也就是说通过集团这一特殊的制度安排可使集团整体的价值创造最大化。一方面，由于打破了组织边界的限制，集团内各企业加强了合作和资源共享，可以获得独立经营时无法获得的价值。同时，集团内各企业之间的长期合作关系也在很大程度上抑制了交易双方间机会主义行为的发生，使由上述行为所带来的交易费用被控制在最低限度。另一方面，集团公司通过资源整合向子公司提供那些它们需要但过去自身又无法提供的服务，为它们增创了价值。否则，如果集团价值创造仅发生在下属企业即经营性分公司或子公司层面(第一层次的价值创造)，而集团价值也仅仅是集团内各企业价值的总和，那么就没有成立集团的必要了。
    保险企业的集团公司可以从提高业绩和防范风险这两个方面为集团创造价值，主要可以分为战略规划、风险监控和服务统筹三大类活动。战略规划活动是指集团公司可以确立愿景和战略制定，制定各种职能的政策、标准、流程及业绩管理等。风险监控是确保集团的运营符合法律法规和外部关键利益方要求的一项重要活动。集团公司可以通过实施集中的合规和审计管理、投资关系管理、公共关系管理、风险管理，以及对子公司运营情况的阶段性合规监督，来严格管理集团的整体风险。服务统筹管理是通过在具有协调效应的职能活动领域提供高效、专业和低成本的集中服务，实现资源的整合和共享。如可以通过建立统一的业务后台服务(如电话中心)、集中的职能服务(如会计核算、集中采购、人力资源培训)、集中的专业服务(如信息系统的开发与维护、集中数据分析)和集中的研发等，实现集团整体的规模效应和形成其专业优势。
    三、提高驾驭集团整体发展能力的现实举措
    保险公司集团化发展战略能否实施，关键在于集团是否具有把握和驾驭集团整体发展的能力和强有力的执行力。而要使之具有上述能力，不仅需要进一步完善治理结构和管控模式，加强共享中心建设，同时还需要有卓越的业绩管理和有效的业绩文化建设。
    (一)进一步完善公司治理机制
    根据法律法规的要求，公司治理所要解决的是企业各相关利益主体之间责、权、利的有效划分和制衡问题。公司治理是集团化管理的核心，是提高集团的管控驾驭能力和核心竞争力的关键。研究表明，完善的公司治理能够带来15％～30％的市场溢价。集团公司的公司治理必须解决好两个关键问题，即完善集团公司自身的公司治理机制和理顺集团对子公司的治理机制。
    随着法制体系的不断完善，消费者保险意识和法律意识的普遍增强，以及保险监管机构对保险公司公司治理监管工作的不断加强，国内的保险公司已先后引入了监事会、独立董事和专业委员会等制度，初步建立起了较为合规和完善的公司治理机制。从目前我国保险集团公司治理的现实情况看，明确董事会各专门委员会的职责和充分发挥其作用、提高董事会工作效能是完善集团公司治理机制的重中之重。一般而言，集团公司可以成立战略委员会、审计委员会、提名与薪酬委员会、风险管理委员会。它们受董事会的委托重点研究和处理解决因受董事会的限制，难以解决的具体或复杂的问题，以确保董事会正式会议可以集中精力研究更重要的议题。此外，提高董事会工作效能还需要做到：通过信息交互和决策机制确保董事会关键作用的发挥；做出合理的董事会及其专门委员会的成员设置，以确保董事会决策的独立性；界定董事会关键管理流程，明确管理层和关键部门在流程中的义务、责任等。
    建立和完善集团与子公司的治理机制的关键是要设计出一套有利于集团公司对子公司进行控制、协调和约束的机制，以发挥集团的整体协同效应。在实践中，需要在符合法律法规要求的前提下，体现简化决策流程、提高治理效率的目的。一方面，子公司董事会的设计要体现集团总体的设计原则，要在合规基础上尽量缩减子公司董事会的设置。如根据《保险公司独立董事管理暂行办法》，集团公司可经保监会特批不在保险子公司设置独立董事。又如，可以通过简化或者不设置董事会专门委员会和逐步减少集团股东在子公司董事会的席位等方式来提高公司治理的效率。另一方面，集团公司还可以通过派出产权代表参与子公司的经营决策。目前在大多数保险集团中，集团公司的董事会和经营层与子公司的董事会和经营层都是相对独立的。为实现集团的战略管控职能和提高决策效率，有必要对集团公司经营层和子公司董事会的成员进行高度融合。由集团公司经营管理委员会成员以及主要专业、职能部门负责人出任子公司董事会董事；集团经营管理委员会负责人或者总裁担任子公司董事长。
    (二)建立有效、专业的集团管控模式
    管理架构是在既定的治理框架下，管理者为确保公司有效运营而采用的管理控制方式，它与企业的组织架构、业务流程紧密相连。建立有效、专业的集团管控模式，需要考虑以下几个方面的因素：
    第一，明确集团公司与专业子公司的职能定位。集团公司的职能应该定位于“战略规划、政策制定、风险监控、资源统筹”，它应将重心放在制定集团中长期战略规划及业务计划、制定行政管理及业务考核政策、监控经营风险、优化资源配置等宏观控制层面。而子公司“市场拓展、客户服务、运营管理、风险控制”的职能则重在执行政策与维持日常运营，它应发挥分部中心办事处的作用，其职能应趋向事业部化而不是具有完全自治权的总办事处，其内设职能部门的组织职责在于发挥职能部门总部作用，在集团制定的战略、制度框架内对分支机构进行管理。
    第二，设立集团经营管理委员会。参照国际最佳实践，集团经营管理委员会对公司的日常经营管理全权负责，在正常情况下，董事会履行监督之责但不过多于预。在设立经营管理委员会时，应将核心子公司负责人纳入集团的经营管理委员会，这一方面有利于集团在决策中能充分听取子公司的意见，使决策更具有可操作性，易于子公司贯彻执行，另一方面也有利于集团与子公司在重要战略议题上达成共识，确保其整体战略目标为各子公司所认同。
    第三，强化专业化管理条线。保险集团必须加强战略规划、风险管理、合规管理、财务管理等方面的专业化条线管理。加强专业化条线管理首先需要界定清晰的角色定位，即明确参与专业化条线管理的集团和子公司各层级分别应“做什么”和“不做什么”。同时需要建立有效的管理模式，明确集团和子公司各层级之间在专业化条线管理中的职责分工、汇报路线及沟通机制。国际领先企业普遍引进了专业化管理人才，并采取CXO的方法来实行专业化的职能管理。保险集团公司通常设立的专业化职位包括COO(首席运营官)、CAO(首席精算官)、CRO(首席风险官)，以及CFO(首席财政官)、CIO(首席投资官)等。这些专业化管理人才既要有深厚的专业知识和经验，同时又是管理大型金融保险机构的权威，这样才能有效地推进专业化条线的建设。
    (三)加强共享中心建设
    通过共享中心可使集团在具有协调效应的职能活动领域提供高效、专业和低成本的集中服务，实现资源的整合和共享。因此，应建设一个定位于服务的集团共享中心，注重为业务单位创造价值。在集团共享中心的建设中，可通过建立统一的业务后台服务单元、集中的职能服务单元、集中的专业服务单元和集中的研发单元等，形成集团整体的规模女应和专业优势。研究表明，良好的服务统筹不仅可以降低自体运营成本15％一25％，而且可以提高客户体验和满意度可以加强内控，有利于子公司从后台操作中解脱出来，集q精力进行前台销售等活动。
    保险集团可以通过以下两个标准来选择可以创造价在的共享服务：一是确认可以“远程管理”的服务内容。服参内容是否可以进行“远程管理”，主要看对客户服务难易程度的高低、服务内容是否可以标准化、是否有地域监管要求以及共享服务是否可以评估等。二是确认集中可以创造价值的服务内容。集中是否可以创造价值主要看是否可以跨区域或职能协作、是否具有明显的规模效应、专业化是否可以提高效率以及服务水平等。如果集中可以创造价值，则还可以进一步确认共享中心的层级。对于具有集团内协同效应的，如会计核算、IT技术支持、集中采购等就适宜于在集团层面进行集中服务，而对于产品开发等则适合于在子公司层面进行集中服务。
    (四)改善业绩管理和塑造业绩文化
    业绩导向的管理制度框架可以使集团的业务整合、资源配置、流程控制等有明确的方向和度量性。高效的业绩管理主要包括五大方面。一是确定清晰的指标，对目标与权责进行分解。指标与绩效的关键驱动因素应挂钩，目标值的设定应基于客观的分析、判断及多方讨论，使其能体现出不同部门或者竞争对手的结构性差异。目标与权责要分解到各个层级，并应与奖励制度挂钩。二是建立具有操作性的预算与计划，以确保公司战略与其发展机遇紧密地联系起来。三是建立有效的业绩评估跟踪体系，定期对各层级的业绩表现和人员能力的培养情况进行评估。四是建立互动的业绩评估沟通机制，建立具有系统性并确保坦诚、信任和有建设性的交流氛围。五是建立和实施有效的奖惩制度。
    集团可以通过加强统一的业绩文化建设来落实其业绩管理。业绩文化是指在发展过程中培育和逐步形成的以追求业绩为导向的价值观，是集团成功变革的基础，它将对集团的价值体系产生深远的影响。业绩文化是企业员工行为和心态的反应，具体可以表现为领导力、一致性、执行力和创新力等四个方面。研究结果表明，优秀的业绩文化是企业业绩表现的重要驱动力之一，具有优秀业绩文化的企业其股东回报率可达到7％，而一个业绩文化薄弱的企业其回报率则为一4％。当前，我国越来越多的保险集团已经认识到了这一点。
    总体来看，集团化发展是我国大型保险企业的现实选择。在集团化发展过程中，集团公司必须有清晰的战略定位、相匹配的管控模式以及强有力的执行力，对母子公司之间的定位应清晰、关系应理顺。只有这样，我国现有保险集团才能够真正做强做大，成长为具有国际竞争力的金融保险集团。
    集团化发展给保险业带来了发展的机会，同时也带来了监管方面的问题。目前，我国对保险集团监管的制度和机制还存在诸多空白，这既不利于保险业的持续发展和风险防范，也不利于中国保险集团参与国际市场竞争。因此，保险监管机构应针对集团化管理框架下集团公司和子公司的特殊情况，在监管上采取区别对待的政策，以确保公司在运作安全规范的同时，提高地对空和效率。如在偿付能力监管与治理监管上就应更关注集团公司，特别是上市集团公司，而对市场行为监管则可实行分业监管。

    保险研究2008第3期 颜畅 李玉剑